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Jan 06, 2024

Savoir contre faire : comment les dirigeants peuvent influer sur la performance

Pamela Brooks-Richards, MA, CDTLF, CPPII, est consultante senior en organisation

Pamela Brooks-Richards, MA, CDTLF, CPPII, est consultante principale en organisation pour l'Arizona State University dans les Fulton Schools of Engineering et la WP Carey School of Business. Elle a aussi été...

De nombreux laboratoires font face à une pénurie de main-d'œuvre et, souvent, de personnel inexpérimenté. En situation de stress, certains dirigeants éprouvent des difficultés parce qu'ils veulent traiter le besoin d'un changement de comportement chez leurs employés comme s'il s'agissait d'un problème technique.1

La performance peut être un problème délicat à gérer pour de nombreux managers, car il existe de nombreuses idées fausses sur ce qui peut créer un changement de comportement positif. En connaissant ces idées fausses, les gestionnaires sont équipés pour trouver des voies alternatives pour favoriser un changement positif.

"Si les employés reçoivent plus d'instructions et d'informations, ils pourront s'améliorer !"

Bien que les gens aient besoin de formation et d'instructions, une trop grande quantité d'informations peut entraîner une surcharge d'informations et amener les gens à ralentir, à se fermer ou à devenir indécis et confus. Plutôt que de leur attribuer plus de lectures et de cours, aidez-les à prioriser ce qui est important. Démontrez le nouveau comportement et faites-les pratiquer devant vous et avec des collègues. Le jeu de rôle aide à ancrer les informations et la pratique en fait une habitude.

Savoir quelque chose et faire quelque chose sont deux choses différentes, et le mauvais type de rétroaction aide rarement.2 Vous devriez demander aux gens de décomposer les informations en micro-habitudes qui peuvent être intégrées à leur routine existante. Par exemple, l'ajout d'une nouvelle procédure de sécurité à une procédure existante est facile à prendre en charge et conduira à une plus grande cohérence d'adoption.

Si quelqu'un semble lent à répondre, demandez-lui s'il est confus. Ils peuvent être trop gênés pour demander. Connaître leur point de vue sur la façon dont ils vont peut vous aider à leur montrer comment surmonter les peurs et les obstacles.

Envisagez de publier une liste de contrôle avec des images/illustrations, qui est plus facile à suivre qu'un guide écrit.

"Si seulement ils s'intéressaient davantage à cela, ils auraient envie de changer."

Il est facile de penser que la mauvaise performance d'une personne est le résultat de sa mauvaise attitude. Cependant, dans son livre Think Again, Adam Grant, un éminent chercheur en psychologie organisationnelle qui étudie comment les gens trouvent la motivation et le sens, soutient qu'un problème de tâche ne doit pas être assimilé à un défaut personnel. Attribuer un défaut de caractère à la personne peut entraîner des performances encore plus médiocres. Lorsque nous jugeons quelqu'un dans notre esprit, cela se reflète dans notre comportement non verbal, nos paroles et nos actions lorsque nous travaillons avec cette personne. Cela crée une réaction de peur qui conduira à un cycle de performance plus faible et à une résistance à essayer de nouvelles choses.

La création d'un environnement sûr concerne non seulement la sécurité physique, mais aussi la sécurité psychologique.

Ce qui apparaît comme un manque de conviction peut en fait être un manque de confiance, conduisant à la peur de faire une erreur. Pour surmonter la peur et renforcer la confiance, les gens doivent être capables d'exécuter le changement jusqu'à ce qu'ils réussissent sans craindre d'être parfaits du premier coup. Ils peuvent également avoir besoin de pratique supplémentaire et de rappels utiles jusqu'à ce que cela devienne une habitude.

Lorsqu'une personne peut se sentir réussie dans l'exécution de la nouvelle compétence, elle développera la confiance et le désir de l'exécuter plus souvent. Souvent, les gens ne savent pas ce qui est important jusqu'à ce qu'ils aient pratiqué et échoué suffisamment de fois pour bien faire les choses, comme lorsqu'ils apprennent à pipeter. Bien qu'il ne s'agisse pas d'un processus complexe, le pipetage nécessite des compétences et de la patience. Il est important de fournir un endroit sûr où les gens peuvent faire des erreurs et s'entraîner jusqu'à ce qu'ils perfectionnent leurs compétences.

"Rien ne semble motiver cet individu à aller mieux. Ils l'ont fait une fois donc ils devraient pouvoir le refaire, ils ne doivent pas le vouloir."

C'est une idée fausse courante que les gens n'agissent pas parce qu'ils sont paresseux ou indifférents. En réalité, ils trouvent probablement difficile un changement complet et une exécution cohérente. L'acquisition d'une nouvelle compétence prend des semaines à des mois d'amélioration continue et de pratique.

Il faut aussi une influence sociale positive. Les gens continueront à pratiquer ce qu'ils voient les autres faire. Le fait que des mentors et des pairs travaillent ensemble peut créer une culture sociale qui fait que les gens se sentent inclus et non seuls dans leurs nouveaux efforts. Sans l'application par les pairs, de nombreuses personnes retomberont dans leurs vieilles habitudes ou ne mettront pas en pratique ce qu'elles ont appris. La création de partenaires responsables dans la mise en œuvre de nouveaux comportements est une façon positive de créer un système qui encourage la pratique et fournit un soutien pour maintenir la nouvelle habitude en croissance.

"Cette personne semble avoir une excuse pour tout."

Les gens ont besoin de trois choses pour donner le meilleur d'eux-mêmes dans un environnement de travail : des espaces inclusifs qui encouragent le dialogue (autrement dit des espaces courageux), un sentiment d'appartenance et de connexion avec les personnes avec lesquelles ils travaillent, et des limites claires.2

La création d'un environnement sûr concerne non seulement la sécurité physique, mais aussi la sécurité psychologique. Si la sécurité d'une personne est menacée, cela conduira souvent directement à l'autoprotection et au retrait. Lorsque les gens deviennent moins conscients de leur environnement, leur capacité à se concentrer sur ce qui est important est réduite. Parfois, il est bon de donner à la personne un espace pour réfléchir à un incident et lui demander de réfléchir à quelques façons d'améliorer les choses par elle-même. Cela aidera à créer un espace dans leur esprit pour des améliorations.

Le fait que des mentors et des pairs travaillent ensemble peut créer une culture sociale qui fait que les gens se sentent inclus et non seuls dans leurs nouveaux efforts.

Les dirigeants doivent rechercher l'eurêka ou "aha!" moments, demandez aux membres de leur équipe quelles nouvelles idées ils ont eues et comment ils peuvent traduire ces idées en nouveaux comportements. Si les dirigeants ne sont pas en mesure de le voir personnellement, ils peuvent demander toutes les nouvelles idées qu'une personne a pu avoir depuis la dernière fois qu'elles étaient ensemble.

Au lieu de se concentrer sur les mauvais comportements, les dirigeants doivent garder l'employé concentré sur ce qu'il peut faire, ce qui fonctionne et ce qu'il pourrait essayer différemment. Quelqu'un qui est sur la défensive et qui crée des excuses est dans le mauvais état d'esprit, donc poser des questions peut les ramener dans l'état d'esprit pour repenser et expérimenter.

Comprendre les mythes entourant les mauvaises performances permet aux dirigeants de trouver de meilleures façons de nourrir la conscience, le désir, la compréhension et la confiance internes d'une personne pour relever de nouveaux défis. Les gens aiment avoir une bonne raison de changer, une bonne histoire sur la façon de changer, et le temps et le soutien de leurs pairs pour pratiquer jusqu'à ce que cela devienne une nouvelle habitude. Créez un environnement où les gens se surprennent à faire les choses correctement et sont récompensés pour avoir trouvé des moyens encore meilleurs d'effectuer des tâches. Un tel renforcement positif conduira à une amélioration des performances.

Les références:

1. Kegan, Robert et Lahey, Lisa. Immunité au changement. Boston, Massachusetts, Harvard Business Review, 2009.

2. Buckingham, Marcus et Goodall, Ashley. Neuf mensonges sur le travail. One Thing Productions, Inc, États-Unis, 2019.